Troisième studio de cinéma en 2019 à l’échelle mondiale avec 3,67 milliards de dollars de recettes, mais également troisième en France avec 16,4 millions d’entrées, le studio culte Universal s’apprête à affronter une année 2020 de tous les records avec 30 films au line-up.

A la veille de la sortie du 1917 de Sam Mendes (l’un des grands favoris aux Oscars), rencontre avec Xavier Albert, Directeur Général d’Universal Pictures International France. Figure importante du secteur après une carrière chez Disney et Netflix, co-auteur d’un livre sur le marketing du cinéma, il dirige la filiale française d’Universal depuis quatre ans et aborde le virage de 2020 avec sérénité, appétit et passion :

Pouvez-vous expliquer votre métier ?

Je dis toujours que l’éditeur-distributeur est un passeur/accompagnateur. On est le filtre entre non pas le spectateur final – puisqu’avant cela il y a des salles, mais entre le producteur (ou les ayant-droits), et les salles de cinéma et in fine le spectateur. Notre travail est d’à la fois évaluer le plus précisément possible le potentiel d’un film sur le marché français et de faire en sorte que le film atteigne ce potentiel ou s’en rapproche le plus possible.
Ce travail d’accompagnateur passe par trois départements majeurs : le marketing pour mener la campagne de communication, payante et organique, les ventes ou distribution commerciale en relation directe avec les salles pour la négociation commerciale (placement/contrats de location/taux de partage…), et un département « localisation », qu’on appelle ici « ops » (opérations) ou « technique », qui adapte le film en version française ou sous-titrée. Le tout aidé par des fonctions support qui sont la finance, le juridique, les ressources humaines…
Pour moi le métier de distributeur est finalement assez simple (s’appuyant sur une expertise toutefois forte) même si notre position est très importante dans la vie d’un film, puisque notre responsabilité concerne la salle, la première vitrine. On est la locomotive pour ce que va être la vie d’un film par la suite, et si certains films arrivent à rattraper les échecs de la salle, cela devient extrêmement rare.

Crédits photo : Léa Crespi

Plus généralement, je pense surtout que c’est un métier qu’il faut faire avec beaucoup d’humilité car nous ne sommes que « passeurs ». Toutefois, et cela va paraître contradictoire, cela peut être aussi un raccourci dangereux car nous ne sommes pas que cela, surtout sur un type de films. Mais il y a parfois une tendance exagérée dans le métier à s’accaparer l’appartenance d’un film. Finalement, lorsqu’on est éditeur-distributeur ce n’est pas « notre film », d’un point de vue juridique il appartient au producteur, qui plus est dans une filiale de studio puisque notre rôle est encore plus limité pour certains d’entre eux.
Cependant, je fais partie de ceux qui poussaient pour changer de nom, et passer de « distributeur » à « éditeur » [la FNDF, Fédération Nationale des Distributeurs de Films, est devenue la FNEF, NDLR], car il y a un vrai travail éditorial au sens noble du terme. Même quand on est dans une filiale de studio, on a un rôle très important sur la mesure du potentiel et sa mise en avant. C’est notre décision finale de savoir mesurer l’effort, les frais d’édition qu’on va mettre sur une sortie. Porter un film, c’est notre rôle, ce n’est pas anodin. Il y a des films sur lesquels notre importance est capitale, les films français par exemple bien entendu, où on va tout créer de zéro. Mais pas que, ça l’est aussi sur des films américains plus confidentiels ou art et essai tels que les films Focus ou Working Title. Après, sur des Jurassic World ou Fast & Furious, c’est un rôle qui demande beaucoup de temps mais qui est très différent. Quand on sort un Jurassic World à 5 millions d’entrées, il faut rester très humble sur notre apport réel à ce chiffre.

Quel est votre parcours ?

C’est celui d’un vrai passionné de cinéma et de la salle. Ma famille ne travaillait pas du tout dans le cinéma, mais je savais très tôt que je voulais travailler dans le secteur sans savoir quoi y faire ! Quand j’avais 14 ans je demandais à mes parents d’acheter Le Film Français ! Je le lisais toutes les semaines, une chance car cela coûtait cher : 50 francs par numéro hebdomadaire. Sans savoir pourquoi, j’avais une fascination pour les chiffres du box-office et je suis toujours capable de vous citer des chiffres Premier Jour Paris Périphérie qui m’ont marqué : « L’As Des As » 72.000, « Rambo II La Mission » 86.000…. J’adorais ça !
J’ai donc orienté mes études en ce sens et fait un mémoire de Maîtrise de gestion à Dauphine sur le financement du cinéma français – pour lequel j’avais rencontré quelques personnes du secteur dont Henri Demoulin qui travaille encore chez Pathé. J’ai ensuite réussi à obtenir un stage chez Pathé Télévision (à l’époque Boulevard Malesherbes) : comme ils savaient que j’étais passionné de cinéma, ils m’avaient suggéré d’aller deux étages en dessous un lundi matin. Je me suis donc retrouvé dans le service programmation des cinémas Pathé, en face de Sonia Ferret. Elle était avec son grand livre de programmation, avec derrière elle des calendriers de projections de presse. J’étais fasciné : elle était payée à analyser le box-office US et français, aller voir des films pour les placer en salles, c’est tout ce que je voulais faire ! Je ne savais pas alors que la programmation était en réalité un métier très difficile, je l’ai appris plus tard…
Quelques mois après quand je galérais pour trouver un job, ayant gardé en tête un intérêt fort pour la programmation, j’ai obtenu un stage sur le site 3615 Stage Plus (!) à la programmation du Festival du Film de Paris. Après 6 mois, le responsable programmation, un ancien de Gaumont Buena Vista International (GBVI), m’a mis en relation avec l’équipe de Pierre-Ange Le Pogam. Un poste d’assistant technique s’ouvrait en effet chez GBVI, une joint-venture entre les films Gaumont et les films Disney qui, dans le contexte de l’époque, était le numéro un de la distribution cinéma. Je n’y connaissais rien, c’était du sous-titrage et doublage pour le 35mm, de la reproduction sur K7 vidéo alors que je sortais d’études de finance. Mais je voulais absolument mettre le pied à l’étrier en entrer dans ce monde où je ne connaissais personne. Je me souviendrais toujours de la note du Directeur technique de l’époque qui m’a recruté et m’a donné ma chance, Christophe Lacroix : « Xavier a 10% de compétence, mais 100% d’esprit GBVI ! ». Au bout de deux ans à la technique, je suis transféré au marketing où je suis resté 9 ans en tant que responsable de création des campagnes print et audiovisuelles, un domaine très formateur. Je suis ensuite parti en agence de pub afin de travailler pour le compte de Disney mais je travaillais aussi à 50% de mon temps pour d’autres clients, ce qui m’a donné l’opportunité de rencontrer d’autres gens et de me frotter aux films de TFM, Warner, Sony, Gaumont… Donc 3 ans de création publicitaire en tant que Directeur de Clientèle. Puis Disney me rappelle pour reprendre la Direction marketing. J’ai fait 2 ans à la direction marketing de Buena Vista International avec Jean De Rivières à la direction générale, puis Jean-François Camilleri est revenu et a pris la présidence. Je reste ensuite chez The Walt Disney Company France, avec l’intégration de tous les départements du groupe à Marne-La-Vallée en 2010. J’y passe alors 5 ans en y reprenant les rênes du studio avec la distribution commerciale et le marketing du studio. À la fin, j’avais la fonction de CMO [Directeur Marketing Opérationnel] de toutes les activités Disney. Puis Netflix est venu me chercher en 2015 : j’ai beaucoup hésité, mais c’était une offre que je ne pouvais pas refuser ! J’ai donc contribué à créer leur premier bureau français et cela n’a duré qu’un an car en décembre 2015 Universal m’appelle : j’ai hésité énormément, mais mon amour du cinéma et de la salle a gagné. C’est un studio mythique qui respecte beaucoup la salle, avec une vraie stratégie, une direction claire et un groupe très solide depuis le rachat par Comcast. Cette dynamique m’a plu ainsi que l’équipe locale aux profils très variés, et cela fait donc 4 ans que je dirige cette structure.

Universal Pictures International France, c’est quoi ? Combien de salariés, quelle organisation interne, et pour combien de films par an ?

En réalité, c’est une petite structure, une PME au sein d’un énorme groupe appartenant en bout de chaine à Comcast. En tous cas, UPI, notre acronyme, est une structure juridique portée sur la distribution de films en salles de cinéma qui a 26 employés permanents, sans les CDD, alternants et stagiaires ou fonctions support. C’est une taille assez modeste en fin de compte, surtout en comparaison avec le nombre de films que nous sortons.
Sur l’organisation, on est donc axé autour de trois départements majeurs que j’ai décrit auparavant : le marketing est constitué de onze personnes, l’équipe des ventes de sept personnes, la technique/opérations, quatre personnes, puis la direction générale avec une collaboratrice qui s’occupe également de toute la logistique autour des visites de talents US, et enfin les fonctions support habituelles.
Avec Comcast, on est passés d’un line-up d’une quinzaine de films à 25 films par an en moyenne, et ça ne ralentit pas !

Quel est le quotidien d’un directeur général d’une filiale française de studio américain ?

Mon quotidien est très fluctuant. Tout dépend de la personnalité à ce poste : il y a la fonction, et ce que vous en faites ! Je n’ai pas de bureau fermé et suis très ouvert, on a tout réorganisé il y a quatre ans. J’aime discuter avec les gens, je fais donc énormément de management mais sans tomber dans le micro-management, ce qui est pour moi l’erreur à ne pas commettre à ce poste. Je fais également pas mal de reporting à Londres également – même si cela n’est pas forcément directif puisqu’on a une autonomie plutôt forte, on peut même parfois se sentir un peu isolés par moments ! Je suis plus dans un souci d’éducation de notre marché vis-à-vis du head office.
Je fais aussi beaucoup de veille de marché et me tiens au courant de tout ce qu’il peut s’y passer en termes d’innovations, notamment côté marketing puisque c’est là d’où je viens et où j’ai le plus d’affinités. Je regarde aussi beaucoup les dates de sorties, c’est quelque chose qui me tient à cœur et ça reste un des éléments les plus stratégiques de la sortie d’un film donc je reste à l’écoute de ce qui se passe sur le marché. Sur des postes assez hauts qui ne sont plus très opérationnels, on peut vite se sentir tiré vers le bas car on est moins nourris intellectuellement. J’essaie par exemple de garder un pied dans le marketing digital pour ne pas perdre mes acquis.
Je fais aussi beaucoup de rencontres et de networking évidemment, avec pas mal de déplacements à Londres, à Los Angeles et bien évidemment en France. Lorsque nous avons des films français, j’adore partir en tournée à la rencontre des salles – je trouve qu’on ne va pas assez sur le terrain, même si c’est souvent difficile de se déplacer.

Quatre dirigeants des cinq membres de la SFAC : Frédéric Moget (Paramount), Stéphane Huard (Sony), Olivier Snanoudj (Warner) et Xavier Albert (Universal). Manque à l’image José Covo (20th Century Fox)

Côté institutionnel, je suis au Conseil de la FNEF (Fédération Nationale des Editeurs de Films) ou encore du SFAC (Syndicat Franco-Américain de la Cinématographie), et j’ai donc régulièrement des rendez-vous à ce titre avec des partenaires institutionnels importants… Puis il y a tout un aspect budgétaire et financier qui n’est pas négligeable : je suis d’ailleurs en plein dans la finition des budgets 2020 !
Enfin, dernière chose non moins importante : les acquisitions françaises. Il y a des gens qui m’aident au sein de l’équipe mais je reste le premier filtre donc je reçois beaucoup de scripts et je prends le temps de les lire, de rencontrer les producteurs.

Lorsqu’on pense à une filiale française de major, on a peut-être l’image d’une équipe qui “applique” ce que lui dit le head office européen, puis américain. Est-ce vrai dans l’absolu ? Quelle est votre marge de manœuvre réelle, à votre niveau ?

Je comprends complètement qu’on pense ça, même si cela fait partie des raccourcis et des clichés faciles. Pour être très honnête, c’est vrai sur certains films : quand on sort par exemple Mourir Peut Attendre (le prochain James Bond), il est évident que nous ne sommes que simple distributeur (contractuellement) et nous devons donc le prendre avec une humilité totale. Nous sommes commissionnés par EON Productions et MGM, donc notre marge de manœuvre est très limitée. Pour vous donner une image, nous sommes certes dans la voiture, à bord, ce qui est déjà extrêmement agréable, mais on est sur la banquette arrière et on ne conduit pas forcément. J’exagère un peu car attention, cela ne veut pas dire qu’il n’y a pas de travail ! On est d’ailleurs actuellement sur une présentation pour les producteurs sur ce que l’on va faire en France, il faut bien évidemment mettre en place la campagne, localiser le film, le placer au mieux.

C’est un travail très opérationnel, dicté dans ses choix créatifs par les producteurs. Il y a tout de même une orchestration compliquée, des activations à faire… C’est très compétitif en interne, on a à cœur de prouver aux producteurs et au studio qu’on a peut-être des meilleures idées que les autres pays. On axe d’ailleurs toute notre campagne Mourir Peut Attendre sur l’innovation et sur des choses qui n’ont jamais été faites, puisqu’il n’y a pas eu de James Bond depuis 5 ans : que ce soit la réalité augmentée, le social media très développé aujourd’hui, le programmatique… Il y a plein de nouvelles choses qui n’étaient pas possibles pour Spectre !

C’est aussi la première fois qu’Universal touche à la franchise James Bond…

En effet. Pour nous, c’est un vrai honneur de travailler sur ce film même si encore une fois, il faut relativiser notre rôle au final.
Pour revenir à la question de l’indépendance vis-à-vis du studio, tout dépend en réalité du genre du film et des « filmmakers ». Fast And Furious 9 est extrêmement « locké » car Vin Diesel est très présent, ainsi que les producteurs historiques de la franchise. Même chose lorsque vous avez un Jurassic World avec des ayant-droits tels que Steven Spielberg ou Colin Trevorrow. Il y a beaucoup de travail, mais il est simplement plus normé. Pour le reste, nous avons l’extrême chance d’avoir un line-up très diversifié : sur les derniers mois on est passé de Comme Des Bêtes 2 à Fast And Furious Hobbs And Show, puis de Downtown Abbey à Last Christmas, de The Lighthouse à Cats… ! Il est évident que notre rôle sera très important sur un film comme The Lighthouse : c’est notre décision de le sortir et de faire cette campagne-là. Je peux vous citer d’autres exemples comme Manchester By The Sea que nous avons énormément porté et que le Head Office ne nous forçait pas du tout à sortir ! Lorsque j’avais vu le film à Londres, j’étais bouleversé et lorsqu’on nous a demandé notre avis sur une sortie salles, on y est bien évidemment allé !

Manchester By The Sea, sorti le 14 décembre 2016, fit 472.000 entrées sur 162 copies.

Le film d’animation est mon genre préféré en tant que distributeur, puisque c’est un genre sur lequel votre imagination est votre seule limite. On n’a pas les mêmes problèmes qu’habituellement : certes, il en existe avec les producteurs et réalisateurs puisqu’il faut respecter les ayant-droits ayant fabriqué le film. Mais il n’y a, par définition, pas d’acteurs ! Finalement on peut imaginer plein de choses dingues avec l’animation, et cela demande énormément de travail, presque comme un film français. On peut dire au studio que la campagne ne nous va pas et qu’il faut la faire différemment, car le marché français est très atypique sur l’animation où cette culture y est très forte.
Le travail sur la sortie des Minions 2 : Il Etait Une Fois Gru sera colossal car ce sera sans aucun doute l’un des films les plus importants de 2020 pour nous mais aussi pour le marché avec une capacité d’aller chercher un très large éventail de cibles. La marge de manœuvre est dans la limite de ce qu’Illumination accepte bien évidemment, mais elle reste forte dans le domaine des idées très événementielles telles que les média stunt ou autres événements spéciaux. Pour Dreamworks Animation, rentré dans le giron du groupe il y a trois ans et avec lequel nous avons commencé à travailler sur Dragons 3, notre marge de manœuvre était encore plus forte !

Dans ce contexte, de quelles initiatives locales êtes-vous le plus fier ?

On est toujours fiers quand un film rencontre son public ou lorsqu’il dépasse les espérances ! Sur les dernières années, je suis extrêmement fier de Manchester By The Sea puisque c’est notre équipe qui l’a vraiment porté. La sortie de Dragons 3 est également un très bon souvenir avec des activations innovantes, notamment une exposition gratuite hors les murs avec Art Ludique qui a battu des records d’affluence mais aussi un stunt TV avec le personnage animé Krokmou en plateau chez BFM… On a aussi la chance d’avoir connu d’excellentes surprises telles que Get Out et ses 1,2 million d’entrées ou des scores de box-office étonnants tels que récemment Downtown Abbey à 750.000 entrées.

L’exposition Dragons 3 organisée en collaboration avec Art Ludique. / crédits photo pSeT – 3DVF

Je pense que nous avons également acquis un savoir-faire indéniable en termes d’orchestration de campagne, de sortie salles sur les films d’animation et je suis particulièrement admiratif du travail de l’équipe sur ces sujets. Nous avons eu de très beaux succès locaux ces dernières années comme avec Tous en scène, Le Grinch ou encore Abominable.
Pour 2019, notre vrai accomplissement était la sortie des Crevettes Pailletées que nous avons porté à bout de bras et parfois avec difficultés. Le film a fait près de 600.000 entrées ! C’était une très belle aventure humaine, en salles au contact avec les spectateurs, mais également une belle opération financière au final !

En 2020, Universal distribuera 30 films en France (dont un seul non-daté). Un record ! Comment abordez-vous ce défi et comment organisez-vous votre équipe pour y faire face ?

On l’avait anticipé : cela fait maintenant 3 ou 4 ans que le line-up est en croissance, à la suite de deals signés ou renouvelés, d’acquisitions comme Amblin, MGM, Dreamworks Animation… Cela fait partie des discussions que j’opère avec le head office. Il y a un renforcement des ressources en interne : nous avons récemment recruté une personne supplémentaire dans l’équipe marketing sous la houlette de Stéphane Rethoré, qui a brillamment pris le virage de cette croissance organique avec une réorganisation sous forme de chefs de projet afin de diviser le nombre de films par personne (alors que l’organisation était auparavant par experts). L’organisation va d’ailleurs une nouvelle fois évoluer avec des départs en ce début d’année.
En revanche, je suis très vigilant sur le respect du travail et de l’équilibre entre la vie professionnelle et la vie privée, étant moi-même père de famille de jeunes enfants. Dès que je sens qu’il y a une pression trop forte, on va essayer soit de trouver une solution extérieure, soit de prendre des CDD en renfort. Je n’ai pas peur de demander au studio les ressources qu’il faut, et j’ai la chance d’avoir des gens à l’écoute sur ces sujets-là – surtout en France où le cadre légal du temps de travail est assez strict.
Pour en revenir aux films, notre rôle est de prioriser les plus importants, ceux qui vont nourrir la structure, et surtout de passer du temps là où il faut en passer. C’est ma responsabilité de mesurer le potentiel d’un film et de savoir « débrancher » quand il faut réduire la voilure. C’est le cas par exemple pour un film que j’aime beaucoup, Waves de Trey Edward Shults, prévu pour une sortie le 29 janvier. Notre équipe et le head office voulaient le pousser et on a décidé d’un plan d’attaque. Mais étant donné le line-up croissant (notamment au premier trimestre) et les résultats internationaux du film jusqu’à présent, on a décidé de réduire la sortie afin que l’équipe passe moins de temps sur Waves, mais en consacre plutôt sur d’autres titres qui ont plus de potentiel. C’est certes une logique financière, mais pas que : on est conscients du problème d’embouteillage de films en France, c’est donc aussi notre rôle de ne pas trop encombrer le marché de façon inutile. Parfois, nous pouvons faire des erreurs mais quand on le peut, il faut être suffisamment intelligent pour savoir s’arrêter et sortir un film à la hauteur de son potentiel.

Quelle est votre stratégie de sortie pour 1917 qui sort ce 15 janvier 2020 ?

C’est très agréable d’avoir ce genre de films ! La stratégie repose honnêtement et simplement avant tout sur sa qualité, ce qui est déjà une force en soi. Je parlais d’humilité tout à l’heure : notre rôle est important sur 1917, mais le film devrait se porter tout seul ! Après, c’est évidemment à nous de le montrer et de le dévoiler, il existe un travail opérationnel très fort.

Notre stratégie était donc de pouvoir le dévoiler le plus tôt possible : c’est un gros travail technique afin d’avoir le DCP (la copie) à temps et le localiser. Ce n’était pas simple car il n’y a que deux territoires européens majeurs où Universal a les droits, la France et l’Allemagne. Nous n’avons pu le voir et le montrer que début octobre, ce qui est relativement tard pour une sortie le 15 janvier, surtout avec une stratégie où tout repose sur le bouche-à-oreille. C’est d’ailleurs ce qui est en train de se passer : le film émerge sur la dernière ligne droite, personne ne l’avait vu venir car… personne ne l’avait vu !
On a un film d’une qualité telle, portée par la technique du plan séquence, avec des « moments de cinéma » incroyables comme cette course folle du héros principal sur le champ de bataille : on sent ces moments forts dès le matériel de la bande-annonce. Grâce aux médias sociaux, on a senti que le film prenait tout de suite. On a bien évidemment vivement appuyé notre communication sur la direction de photographie absolument sublime et la prouesse technique de la réalisation.
On a donc montré le film au maximum, avec le Club 300 Allociné et des projections aux circuits et exploitants afin qu’ils s’engagent. On a fait venir Sam Mendes également, à notre demande – on n’y était pas obligés.

Sam Mendes introduit la projection de 1917 au Club 300 Allociné, le 2 décembre 2019

Evidemment, la stratégie avec la date de sortie au 15 janvier était d’espérer que le film fasse partie de la course aux récompenses de fin d’année. Nous avons eu la divine surprise il y a deux jours des deux Golden Globes qui vont nous aider, alors on va réinvestir encore plus pour les mettre en avant ! Nous serons également attentifs à ce qui se passera sur les Oscars qui arriveront en quatrième semaine d’exploitation.
La stratégie commerciale est très importante puisque c’est une typologie de films qu’on maîtrise assez bien aujourd’hui, après Les Heures Sombres, Pentagon Papers ou Blackkklansman. Ce sont des films où l’on va être très larges, très ouverts et démocratiques : on ouvre évidemment aux salles généralistes et aux circuits (trois se sont déjà positionnés avec leurs propres labels de qualité), mais aussi aux salles Art & Essai (le film est recommandé art et essai) plus pointues, qui vont travailler le film en profondeur. On va finir à plus de 500 copies dans un marché où on aurait pu resserrer à 300.

Universal a la particularité d’avoir un portefeuille d’identités très fortes : Illumination, Amblin, Dreamworks Animation, Blumhouse, Focus… Comment jongle-t-on avec toutes ces marques très différentes ?

Ça ne se ressent en réalité que dans la relation avec le head office et dans la latitude/la marge de manœuvre que nous avons pour nos campagnes. En local, cela ne se gère pas vraiment : un film qu’on reçoit est un film comme les autres, on reste dans une industrie du prototype très forte et qui est très vraie chez nous. On va le traiter de la même manière ! Estimer son potentiel, sa cible, son positionnement, sa stratégie marketing et commerciale.. Ça restera les mêmes principes ! Il y a peut-être parfois des aspects relationnels plus forts : un Steven Spielberg, un Chris Meledandri (Illumination) ou même un Sam Mendes, ça rajoute des éléments dans l’équation !

Selon le New York Times, les studios démarrent désormais leurs campagnes marketing de plus en plus tardivement. Ressentez-vous ce changement de stratégie chez Universal ?

Totalement, on est en plein dedans ! On est dans une époque de profusion de contenus, donc si vous commencez trop tôt, vous allez trop vite être oubliés car le « turnover » est tellement fort ! Le fait que les médias sociaux permettent une instantanéité plus forte ont accéléré le rythme.

Chez nous ça va notamment se traduire sur deux gros films cette année. D’abord Fast And Furious 9 pour plusieurs raisons : on ne voulait pas être trop proches d’Hobbs And Show, il fallait que les gens aient le temps de l’oublier un peu après le matraquage de cet été. On va donc débuter la campagne de Fast And Furious 9 en février et ce durant trois mois ce qui, pour un blockbuster avec de tels objectifs, est ultra court ! Ensuite pour Les Minions 2 : Il Etait Une Fois Gru, nous avons appris des enseignements de la sortie de Comme Des Bêtes 2 : ne pas commencer trop tôt sur les familles et les occasionnels, sinon cela ne sert à rien. On débutera donc la campagne en février, pour une sortie cet été.
On peut se permettre ça sur des franchises, c’est un peu plus facile. Lorsque vous êtes sur des propriétés originales, il y a un travail de terrain et B2B [Business To Business, avec les exploitants et professionnels, NDLR] qui se fait beaucoup plus en amont. Mais sur le grand public, la tendance aux campagnes tardives devrait de plus en plus s’accentuer.

La data (données personnelles des utilisateurs) est aujourd’hui devenue le nerf de la guerre : Sony US centralise désormais ses achats digitaux en interne, et les majors se réorganisent en France pour être plus efficaces sur ce créneau. Que pensez-vous de l’utilisation de la data aujourd’hui et quels efforts restent à faire ?

Universal est assez en avance sur le sujet de la data et du marketing digital, c’est ce qui m’avait d’ailleurs agréablement surpris à mon arrivée après avoir été chez Netflix, qui était une entreprise énormément portée sur la data. Nous sommes l’un des premiers studios ayant fait des sorties 100% « digital/ trade », sans investissement média « offline » (donc sans investissement en affichage extérieur, en presse, radio, hors cinéma…). C’est donc un mix média purement « campagne en salles de cinéma » et « campagne digitale », notamment sur les films de genre comme American Nightmare 4.
La data est un sujet extrêmement important pour tout marketeur, et pas uniquement sur notre secteur : c’est un moyen efficace d’atteindre sa cible ! Il y a aujourd’hui des outils très forts qui permettent de le faire, comme le programmatique [permettant l’achat de ciblages comportementaux ou communautés, NDLR] qui a un poids plus important dans notre mix média – même si il faut faire attention à toutes ces histoires de « brand safety » [garantie à un annonceur que sa marque sera diffusée dans un environnement de qualité, ne présentant aucun risque en termes de contenu et d’image pour lui, NDLR], afin de maîtriser tous les environnements dans lesquels on communique…

Pour ce qui est de la gestion de la data pure via la mise en place d’une DMP [Data Management Plateform qui sert à stocker, trier et analyser les données de leurs clients ; NDLR], c’est un des sujets qu’on a balayé car nous n’avons pas l’approche que peut avoir logiquement un Disney. Universal n’est pas une « marque » en soi, et nous n’avons pas suffisamment encore de franchises pour développer ce genre d’approches : on est un éditeur-distributeur, nous travaillons pour des ayant-droits avant tout comme je le soulignais plus haut… Pour les franchises existantes, notre approche « data » se fait à travers des agences et des activations « social media » avec lesquelles on essaie de « nourrir » une communauté : Fast And Furious, Les Minions, Jurassic World… Mais la limite dans notre business est que nous n’avons pas accès à la data finale, qui est l’achat de billet. On a des data de ciblage marketing, mais pas de consommation réelle.
Le sujet du moment pour nous, c’est surtout la data et l’exploitation. Le secteur de l’exploitation en France n’est pas particulièrement en retard sur la data par rapport à d’autres pays où c’est bien moins évolué que chez nous en réalité, mais nous ne sommes pas non plus en avance comparé à d’autres secteurs industriels. Nous avons cependant sans doute le circuit le plus à la pointe en termes d’activations data et de « data sharing » dans le monde : Pathé-Gaumont.

Vous avez justement testé une collaboration avec Pathé Gaumont récemment…

Nous avons fait avec eux trois activations l’été dernier : Yesterday, Hobbs & Shaw et Comme Des Bêtes 2. Elles ont très bien fonctionné et nous en sommes très satisfaits – nous ne sommes pas les seuls, ils travaillent avec tout le monde. On va le refaire sur 1917 et sur le James Bond. C’est pour moi très clairement une façon de travailler innovante mais aussi très logique, qui peut bénéficier à tout le monde, petits comme gros films. Il s’agit d’aller chercher le spectateur qui est le plus à même d’être intéressé et de désirer votre film, quel que soit sa catégorie !

L’application Pathé-Gaumont

Aujourd’hui, la base de Pathé-Gaumont est très forte car ils ont développé leur approche online : leur billetterie en ligne est très forte et la numérotation des sièges a quelque peu forcé les spectateurs à réserver leurs billets en ligne. Ils ont surtout fait des refontes de leur application maintes fois. Leur « reach » [capacité d’un site web à atteindre les internautes, NDLR] est très important, c’est une base forte pour nous. CGR le fait aussi mais différemment : ils n’ont pas le même reach et sont en train de rattraper une partie de leur retard.
Tout ça pour dire qu’on fait des tests avec ces circuits qui portent leurs fruits car nous pouvons mesurer l’uplift [évaluation du nombre de spectateurs qui ne l’auraient pas été s’ils n’avaient pas vu la publicité, NDLR] sur ces bases qu’on exploite. Je ne vois que des bénéfices à cela.

Il existe donc une vraie transparence gracieuse aujourd’hui entre les circuits d’exploitation et la distribution ?

Exemple d’une alerte mail avec les séances proches de chez vous

Oui. Par exemple la manière dont on opère avec Pathé-Gaumont est relativement simple : on va les mandater et leur donner un budget pré-défini pour du CRM classique et du ciblage online basé sur des comparatifs, c’est-à-dire s’adresser aux spectateurs potentiels via du e-mailing, du push SMS et sur un écosystème digital pré-déterminé. Quelqu’un qui est allé voir Shaun le Mouton et Abominable, on va lui adresser un message sur la Famille Addams avec des séances proches de chez lui. La partie intéressante pour nous est de prendre cette base pour l’adresser et l’étendre sur des environnements type Facebook et Google/Youtube, afin de créer des « profils miroir ». On peut donc voir si nos outils marketing ont un impact ou non, avec des taux de conversion en achats billets. Cela se fait en totale transparence, sans surfacturation des circuits pour le moment…

Ces données pourraient-elles être monétisées par les circuits ?

Cet exemple précis de partage de data a été approché de manière intelligente par les circuits qui ne le monétisent pas. Je pense que ce serait une erreur de le faire maintenant, mais il y a un risque que cela arrive. Si on me montre que cela génère des entrées supplémentaires, pourquoi pas, il faut juste évaluer le bon prix attaché au ROI. Après tout, on investit bien dans des écosystèmes média sans avoir de retour direct si oui ou non le spectateur est allé en salles ! En France, on dépense déjà énormément en « média cinéma », puisqu’on paie des campagnes de bande-annonce en salles – et on est l’un des seuls pays au monde à faire cela ! Je n’y suis pas fondamentalement opposé, c’est même plutôt intelligent de dépenser en salles : vu l’avalanche de films, il n’y a pas d’autre moyen que d’être précisément placé là où on veut être et cela reste notre lieu de ventes. Il ne faut bien évidemment pas tomber dans l’excès où tout serait payant, il faut rester vigilants.

J’ai peut-être parfois une approche un peu naïve mais optimiste de notre relation à l’exploitation : je pars du principe qu’on est dans le même bateau car on se partage les revenus à 50/50, donc je leur fais confiance. Tout ce que l’on va faire pour attirer le spectateur en salles va être gagnant des deux côtés. Evidemment j’ai pu être confronté à des problèmes de malhonnêteté côté exploitation où nous avons dû taper du poing sur la table. Mais de manière générale, il est impératif que l’exploitation et la distribution travaille main dans la main. C’est en train de changer, mais on passe encore trop de temps selon moi à parler commercial et pas assez marketing. On est pourtant aujourd’hui dans un monde largement dominé par la communication, c’est un fait…

Comment Universal France a-t-il abordé le virage du marketing digital ?

C’est intéressant comme question puisqu’on est en plein dans une réorganisation du département digital pour en renommer une partie « Social Media et Influence », afin d’accentuer encore plus notre rôle pour tout ce qui est « éditorial » et « social content ». C’est ce qu’on pourra faire en local qui fera la différence : travailler avec les bons partenaires média pour faire du « brand content » qui racontera une histoire différente de la bande-annonce, mais qui va apporter d’autres éléments importants et créer du désir. Aussi, on va travailler sur des contenus avec des influenceurs, créer des événements et expériences immersives… C’est drôle comment on est revenu en quelques années à l’importance de ce qu’on appelait à l’époque des « événements spéciaux » type « avant-première », « media stunt » (utilisation du média pour créer une opération événementielle), etc… Grâce aux médias sociaux !
L’équipe digitale va donc un peu sortir du « paid / payant » qui reviendra aux chefs de projet (puisque c’est un peu leur rôle dans le plan média finalement), pour être plus dans l’anticipation, la veille, l’innovation, l’organique et l’influence.

Peut-on mesurer l’impact des influenceurs ?

Ce sont finalement des bonnes vieilles techniques de bouche-à-oreille, on va chercher des gens qui vont parler à leur communauté, et cela va se propager. A nous de le faire de manière intelligente en invitant les bonnes personnes à des projections ou à des expériences immersives. C’est une partie extrêmement intéressante du métier, qui se développe beaucoup et permet de faire des choses innovantes ! Je trouve ça bien car on a finalement redonné le pouvoir au spectateur : l’influenceur est un spectateur !

Pour la sortie de Fast And Furious : Hobbs And Show, l’équipe d’Universal France a organisé une projection “drive-in” du film en plein-air pour des influenceurs

On arrive tout de même à mesurer l’impact puisqu’on connaît le nombre de partages, le taux d’engagement… Il y a certains KPI [Key Performance Indicators – Indicateurs de performance d’une campagne NDLR] qui sont présents sur le marché, en fonction du média social sur lequel on est. En général, on travaille avec les mêmes : Instagram, Facebook, Snapchat… Nos outils nous permettent de savoir ce que nous a rapporté une opération influenceurs.
Cela a tendance à se professionnaliser, on travaille aujourd’hui avec des agences plutôt sérieuses et on sait à qui l’on s’adresse.

Le podcast est aussi une piste éditoriale que vous avez explorée depuis deux ans…

On adore ça ici ! La mobilité est en croissance totale (la 5G, les écouteurs sans fil…) et les gens ont une forte appétence pour ce genre de contenus sonores. Le podcast était cohérent avec notre volonté de développer du contenu local et éditorial apportant d’autres angles de discussions sur un film, quand il s’y prête. Notre premier podcast fut donc pour Les Heures Sombres car les gens en savaient finalement peu sur le rôle de Winston Churchill dans la Seconde Guerre Mondiale. Quoi de mieux que le podcast pour remettre ça dans un contexte historique ? On était hallucinés par les premiers chiffres de 50.000 téléchargements, ce qui était énorme pour un podcast sur un film – qui marche ensuite très bien en salles par ailleurs, donc c’est une belle histoire à raconter. On a ensuite tenté de faire mieux pour First Man : le film a moins bien marché que ce qui était prévu, mais la série de podcasts réalisée avec notre partenaire Europe 1 a fini à 2,5 millions de téléchargements avec une amplification incroyable sur les antennes ! Le podcast est un moyen fabuleux pour remettre au goût du jour des archives radiophoniques, et certains modules étaient tellement riches qu’on a souhaité en transformer un sous forme d’images pour le montrer à l’avant-première officielle : Damien Chazelle était là, l’a vu et il a trouvé ça tellement génial qu’il a demandé à faire cela dans d’autres pays ! On a ensuite fait du podcast pour la sortie d’Halloween [avec NRJ], et on le refera avec Europe 1 pour James Bond. C’est un format auquel je crois beaucoup personnellement mais je ne suis bien évidemment pas le seul.

On essaie de ne pas avoir tout le temps une approche d’une efficacité absolue : on aime être dans une tactique de « Test And Learn » sans chercher forcément un retour sur investissement immédiat. Stéphane Rethore le fait très bien avec son équipe : il faut garder ce côté défricheur, tester des choses, cela permet d’avancer.

Êtes-vous favorable à l’ouverture de la publicité cinéma pour la télévision ? Comprenez-vous les inquiétudes du secteur français (notamment les plus petits distributeurs) ?

Oui, je suis favorable à la publicité télé pour le cinéma. Mais ma réponse est plus nuancée parmi les studios car je trouve que c’est devenu un non-débat : je ne comprends pas pourquoi il y a autant de discussions et d’inquiétudes sur le sujet. On a déjà des médias de masse comme le digital (Facebook, Google/Youtube..) ou l’affichage !
J’entends souvent que si l’on ouvre la pub télé, les films américains, puisque c’est souvent nous studios qui sommes cités, vont tuer la diversité du cinéma français et des films plus fragiles. J’ai d’abord envie de dire qu’on a nous-mêmes des films fragiles donc nous savons ce que c’est de les sortir, croyez-moi. On a ensuite déjà à notre disposition des médias de masse qu’on utilise énormément : pourquoi la télé serait-elle alors différente de ces autres médias de masse, en termes d’exposition et d’efficacité ?
Aujourd’hui, l’affichage extérieur est un très bon exemple : on dépense des fortunes chez certains afficheurs, ce que je ne pense pas que tous les distributeurs puissent faire. Nous avons des coûts d’acquisition de spectateurs très élevés, pour finalement un format statique d’une image – rien de pire pour vendre du cinéma ! Même si j’entends que ce sera très difficile pour certains films de se résumer en 20 ou 30 secondes de spot, cela ne le sera pas plus que de résumer l’histoire en une seule image.

Pour l’anecdote, j’ai demandé à notre agence média de retravailler la campagne de trois films que nous avions sorti aux profils très différents en reprenant le même budget dépensé, mais dans un contexte d’ouverture télé. Dans deux des cas, cela demandait un effort d’investissement média moindre avec la TV ! Pour sans doute un résultat plus efficace car notre exposition aurait été tout aussi forte mais plus précise.
C’est certes un peu biaisé car il est difficile de comparer le média TV avec l’affichage extérieur qui n’a pas vraiment de GRP [« Gross Rating Point » indicateur de pression publicitaire correspondant au nombre moyen de contacts publicitaires obtenus sur 100 individus de la cible visée, NDLR], ce n’est pas vraiment la même mesure d’audience pour les deux média. Il n’empêche, je suis convaincu que même pour les films « art et essai », on peut faire mieux en télé avec des tickets d’entrée assez faibles en régies.

Et quand je dis que c’est un non-débat, c’est que nous aurions dû l’avoir il y a dix ans. C’est trop tard en fait, vu le réel état de la consommation en télévision linéaire aujourd’hui… La question serait plutôt « pouvons-nous communiquer sur Netflix ou Amazon Prime ? ». Aujourd’hui, toutes les populations sont touchées par Google et Facebook. Leur nombre d’utilisateurs et leur reach sont plus puissants que la télé, d’autant plus linéaire comme je le disais.
Enfin, c’est encore plus un non-débat car depuis l’année dernière on peut faire du sponsoring d’émissions TV en montrant des images de nos films, ce que nous faisons donc très largement quand cela s’y prête. On peut également évidemment acheter des campagnes sur le replay (sans aucune contrainte légale !), où les audiences ont tendance à très sérieusement croître. Cette discussion est donc devenue un peu ridicule. Maintenant, chacun a évidemment le droit d’exprimer ce qu’il pense, il y a tellement d’avis différents mais mon impression est qu’on manque de recul ou de rationnel… Quoiqu’il en soit en tant qu’annonceur, ça ne changera pas notre vie et ça ne changera pas véritablement notre stratégie d’ensemble si nous avons accès à la télévision.

Vous trouveriez ça injuste de faire l’objet d’une régulation ?

Non, car je suis le premier à défendre les films de la diversité, et nous en sortons un certain nombre. Je trouve ça normal, on est un pays qui aime la régulation, un pays d’exception culturelle, de diversité, où un certain type de films marche, alors que dans d’autre territoires pas du tout. Il faut simplement que ce soit de la régulation intelligente, qui aide vraiment à défendre les films les plus fragiles. On ne sait pas encore comment l’ouverture avec quotas va être appliqué, j’ai l’impression que personne n’a rien compris et surtout que ça ne servira au final à pas grand monde. C’est un gros point d’interrogation.

Universal France est d’ailleurs également connu pour ses investissements dans le cinéma français. Après une période en demi-teinte en 2017 (Daddy Cool, La Colle..) voire sans film pour 2018, vous avez accompagné Les Crevettes Pailletées jusqu’au succès en 2019. Quelle est votre politique sur les films français pour 2020 et 2021, et sur quels critères faites-vous vos choix ?

Nous nous plaçons sur des films de comédie car c’est évidemment un genre qui marche bien sur notre territoire. Mais c’est aussi surtout le genre le plus local qu’il soit car la comédie s’exporte très peu des Etats-Unis vers la France et l’humour est souvent très lié à la culture. On a d’ailleurs récemment essayé avec Good Boys, beau succès aux US, qui m’a fait beaucoup rire et que les exploitants ont beaucoup aimé, mais ça n’a pas du tout marché.
Nous nous sommes donc positionnés sur la comédie française pour éviter de se cannibaliser avec nos autres titres US, qui sont donc croissants dans notre line-up. Nous avons toujours cette volonté d’investir dans le cinéma français. Et je dis bien « investir » car nous ne sommes pas dans une politique de prise de notre commission et de sortir simplement les films.

Sur les budgets, nous sommes sur les fameux films « du milieu », les plus compliqués à sortir, entre 3 et 5 millions d’euros… Notre approche est d’essayer de trouver des producteurs intelligents comprenant notre métier et qui ne vont pas commencer à vouloir le faire à notre place : c’est important car ça peut créer des tensions inutiles et des pertes de temps.

Comment la sélection se passe-t-elle concrètement pour les films français ?

On reste sur une industrie du prototype et du risque très forte, donc comme tout le monde, on reçoit des scripts : j’essaie de tout lire autant que possible. On envoie également les scénarii à Londres car ils ont des lecteurs externes multilingues et mutualisés. J’obtiens donc des fiches de lecture qui m’aident à nous orienter et nous permettent d’être le plus rationnel possible car je n’ai pas la ressource locale pour le faire. J’essaie aussi de les faire tourner dans mes équipes, car j’aime avoir des avis différents.
C’est ensuite mon rôle de pousser le film auprès du studio : c’est long et très compliqué car il faut les convaincre. Je fais évidemment tout un travail d’établissement de comptes d’exploitations, de calcul des frais de sortie avec les différents potentiels d’entrées… Notre particularité est d’ailleurs d’essayer d’obtenir les droits première fenêtre TV gratuite auprès du producteur car cela nous permet d’amortir le risque.
Effectivement en 2017 nous avons beaucoup perdu d’argent car nous avons sans doute trop payé les films, qui n’étaient pas à la hauteur de ce qu’on espérait à la lecture du script. On était peut-être trop orienté aussi vers du High Concept Comedy à l’américaine, il nous fallait remettre un peu d’émotion et de valeurs « à la française » – ce qui fut le cas des Crevettes Pailletées, qui m’a beaucoup touché à la lecture du script. Le sujet avait été peu abordé et aucune comédie LGBT n’avait été faite depuis des années !

Les Crevettes Pailletées de Cédric Le Gallo et Maxime Govaré, sorti le 8 mai 2019

Après il y a toujours le facteur chance. Sur les Crevettes, nous avions travaillé en partenariat avec l’Equipe Magazine sur la fameuse couverture traitant de l’homophobie dans le sport, sans savoir qu’elle allait avoir de telles répercussions et changer la carrière du film. Des médias traditionnels l’ont reprise et ont ensuite invité les réalisateurs à s’exprimer sur le sujet. Aussi, la date de sortie du 8 mai n’était bizarrement occupée par personne côté français, je n’ai jamais compris pourquoi. Et la météo était exécrable lorsqu’il est sorti, ce qui est idéal un jour férié !
Les Crevettes Pailletées a donc prouvé que nous pouvions générer de l’argent sur une sortie de film français et que cela avait du sens, surtout dans une époque où le « local » est important, car même les plateformes de streaming s’y sont mises ! Nous avons carte blanche pour continuer : nous sommes en train de signer un nouveau film français qui se tournera fin 2020 pour une sortie en 2021. Nous espérons également aboutir sur la suite des Crevettes Pailletées, également pour 2021.

Vous avez fin 2015, co-écrit avec Jean-François Camilleri (lui-même à l’initiative d’une première version en 2007) un livre enseignant le marketing du cinéma. Pouvez-vous me raconter le processus d’écriture de ce livre ? Quels choix avez-vous dû opérer pour être le plus didactique possible mais surtout moderne sur un sujet en perpétuelle évolution ?

Il serait presque temps d’en faire une nouvelle version ! J’y repense de temps en temps mais j’ai un peu moins de légitimité aujourd’hui et je ne sais pas si j’en serais capable, car ça demande beaucoup temps.
Jean-François Camilleri, mon ex-boss et mentor chez Disney, a fait ce livre en 2006 qui a marqué l’industrie car le livre exposait de manière claire les enjeux de la distribution cinéma. C’était un métier encore assez peu connu ! 8 ans après en 2014, il me dit que son éditeur Dixit le pousse à en faire une nouvelle version mais il ne se sentait plus du tout dans le coup. Ayant repris la présidence de Disney, il était sur moult sujets différents du cinéma (retail, licensing, télévision…). “J’ai moins de crédibilité à le faire, me dit-il. Deux options s’offrent à moi : soit je le redonne à l’éditeur et il se débrouille, soit je trouve quelqu’un qui veut bien reprendre le flambeau, donc j’ai pensé à toi“. J’ai évidemment accepté puisque c’était pour moi un honneur. Il m’avait prévenu qu’il avait refait la structure et qu’il n’y avait pas grand-chose à faire, mais quand j’ai reçu le manuscrit et que je me suis mis à le retravailler… Il fallait tout refaire en réalité !
En l’espace de 8 ans, tout avait complètement changé à tel point qu’en 2006, il n’y avait qu’un paragraphe sur internet. Aujourd’hui dans la nouvelle version, c’est un chapitre entier !

Je ne pensais vraiment pas que ça allait me demander autant de temps : j’y ai passé un an et demi, en profitant de la transition Disney-Netflix pour le finir.
J’ai voulu le co-signer avec Jean-François car il était à l’origine du projet et de sa structure, donc c’était tout à fait normal. C’est un souvenir très bon mais très dur parce que j’ai vraiment souffert en termes de temps passé dessus !

Pour être le plus didactique possible, je me souviens avoir fait énormément de recherches, et j’ai collecté tout ce que je pouvais en information professionnelles, magazines, newsletters…etc. J’en avais fait tout un dossier. Je voulais vulgariser et vraiment être dans le concret en donnant des exemples et en rajoutant en fin de livre des cas pratiques absents dans l’opus original. Il fallait montrer exactement ce qu’il se passait sur des films très différents : j’ai donc choisi La Reine des Neiges, Sur le Chemin de l’Ecole et Fiston. Sébastien Careil chez SND à l’époque en tant que Directeur Marketing a été très sympa car il m’avait livré pas mal d’informations sur la sortie.

Extrait du livre “Le Marketing du Cinéma”, de Xavier Albert et Jean-François Camilleri

Bientôt quatre ans plus tard aujourd’hui, sur quels chapitres de ce livre apporteriez-vous des modifications ? 

Forcément toute la partie digitale. Le Social Media, le programmatique, l’influence, la réalité augmentée…  A l’époque, j’évoquais à peine Snapchat par exemple, mais il y a aussi des plateformes émergentes comme Tik Tok ou Pinterest qui arrive commercialement en France. Le partage de la data avec l’exploitation serait évidemment un vrai sujet également.
Pour être honnête, si je veux une nouvelle version, c’est surtout pour la mettre à jour sur des exemples car tout le problème du cinéma, c’est qu’il marque une époque. Les gestes de positionnement et de stratégie restent les mêmes ! Seule change la façon dont on les présente. Ça me fait toujours sourire de voir les gens mettre de nouveaux mots sur des choses qui existent déjà, c’est le jeu du métier : la mode du « native publishing », c’est un bon vieux « publi-rédactionnel » mais en ligne !

Dans votre livre, vous écriviez qu’ “un spectateur qui n’est pas convaincu ne sera jamais fautif. Il n’aura tout simplement pas été séduit”. Cette phrase est particulièrement intéressante…

Je me demande si elle ne vient pas de Jean-François, ça lui ressemble… Dans tous les cas je la valide complètement, j’en suis totalement convaincu. J’ai des principes très forts comme ça, presque des dogmes. Je crois également beaucoup à la maxime “il n’y pas de mauvaise date de sortie, il n’y a que des mauvais films“. Je demande souvent des études à Julien Bernard, notre Senior box-office analyst, et en réalité très peu de bons films (ou en tout cas avec une haute note du public) ratent leurs carrières. Du coup, c’est souvent le rôle du distributeur de ne pas avoir trouvé les bons moyens financiers, les bonnes dates de sorties, la bonne stratégie, le bon discours avec les partenaires, la bonne créa… Il y a évidemment le facteur chance, mais je crois beaucoup à ça. Parfois, on peut juste ne pas trouver le bon angle pour créer ce fameux désir ou justifier une sortie cinéma. Ce qui est sûr, c’est ce que c’est de plus en plus difficile même si les média sociaux dans leur côté positif ont ouvert énormément d’opportunités et du coup amplifient les succès de films qui n’auraient sans doute pas marché autant.

Sur des projets plus risqués comme Cats qui fut boudé par le public, quelles sont les leçons à en tirer et in fine la responsabilité du distributeur ?

Cats est malheureusement devenu un exemple extrême des réalités et risques de ce métier : lorsque le film fut greenlighté, personne ne pouvait imaginer qu’il aurait une telle carrière.
Il y a néanmoins aujourd’hui une polarisation de plus en plus forte sur les films et donc une amplification des succès et des échecs. Les médias sociaux ont redonné le pouvoir au spectateur : on ne peut plus tricher. Cats est au paroxysme de ça, et ce dès la publication de la première bande-annonce où les gens ont très mal réagi. Le studio a retravaillé une deuxième bande-annonce et la production a également retravaillé le film, mais le constat fut le même.

Cats de Tom Hooper, sorti le 25 décembre 2019 en France.

C’est un film ayant coûté très cher (95 million de dollars), donc très important pour le studio. Chez nous, il y a une « culture studio » où par respect des talents ayant travaillé dessus, vous savez qu’il y a un mur, vous savez qu’il y a un risque énorme de se le prendre, mais vous y allez quand même. Il y aura certainement des enseignements au niveau d’Hollywood, et même beaucoup de questions qui se poseront sur les musicals car d’autres étaient prévus. A notre niveau je ne vois pas trop ce qu’on aurait pu faire de différent en termes de communication. Mais on apprend toujours sur notre capacité, si jamais nous le pouvons localement, à débrancher davantage la prise. A un moment donné, il faut savoir s’arrêter, retirer des investissements ou ne plus pousser le film auprès de nos clients car même vis-à-vis d’eux ce n’est pas une bonne chose. Maintenant, c’est toujours plus facile de le dire après que de véritablement le faire avant la sortie…

Auriez-vous pu « débrancher la prise » sur Cats ?

On l’a fait en quelque sorte, par rapport à nos ambitions et notre objectif de départ, même si nous ne réalisons finalement même pas le score que nous avions pré-établi, qui était pourtant bas. Bien sûr, quand nous voyons le film, nous essayons de réduire le risque au maximum tout en lui laissant sa chance. Mais ce sont des discussions compliquées avec le studio, on peut le comprendre, qui est dans une logique de sortie « mondiale ». Et aussi une forme de respect vis-à-vis de Tom Hooper et des producteurs. Mais oui, on a déjà autant que faire se peut, réduit la voilure.

Ces trois dernières années, Universal a acquis sur le marché indépendant, et pour quelques pays internationaux, quatre films d’auteurs « risqués » : The Witch, A Ghost Story, Sorry To Bother You, et The Lighthouse. Quelle est l’objectif de ces sorties quelques peu inhabituelles pour une major déjà très fournie en films ?

Petite précision, ce sont surtout des acquisitions de la filiale Focus Features (propriété de Comcast) qui est réputée mondialement pour ses films d’auteur avec la signature de grands réalisateurs ou de talents prometteurs et dont Universal assure la distribution salles.  Pour nous localement, en tant que filiale de distribution d’un groupe aussi important, à partir du moment où l’on nous fait confiance et si on nous donne la latitude de le faire, c’est notre rôle de défendre des films plus fragiles et de maximiser leur potentiel en France. Parfois, on peut prendre un risque un peu plus démesuré. On marche vraiment au coup de cœur : c’est des discussions avec le studio et l’équipe française sur la qualité d’un film et s’il « mérite » une sortie cinéma. On est tous ici passionnés de cinéma, on a envie de donner leur chance à des films qu’il faut défendre.

The Lighthouse de Robert Egger, sorti le 18 décembre 2019 en France

La stratégie est très différente des grosses sorties puisque c’est de la haute couture, du cousu main ! On ne peut malheureusement pas le faire trop souvent au vu de notre line-up. Par conséquent, on essaie de le faire le plus intelligemment possible, c’est-à-dire en dépensant le moins possible et en se positionnant à notre échelle comme un distributeur « indépendant ». Car même en étant Universal, on a un mal fou à convaincre les exploitants ! Surtout sur une typologie de salle précise. A Ghost Story et The Lighthouse c’était très difficile, Sorry To Bother You je n’en parle même pas… Mais dans tous les cas de figure nous avons réussi à être là où nous devions atterrir en termes de résultat donc nous continuerons autant que se peut ce genre de sorties.

Ce type de sortie n’est jamais à perte ?

C’est souvent à faible perte sur la salle, oui, mais attention dans l’ensemble du cycle de vie du film, cela ne l’est pas forcément : il ne faut pas oublier derrière qu’il y a des revenus vidéo, même très faibles, et des ventes de droits TV.
On a envie que ces films existent en salles par passion et croyance. On est aussi là pour défendre la salle, c’est réellement l’ADN du studio et ce ne sont pas simplement des mots car ils nous laissent cette latitude. Et puis, nous sommes également dans notre rôle si l’on permet à certains talents d’éclore. Nous aurons peut-être leurs prochains films. Si nous ne le faisons pas, qui va le faire ?

NBCUniversal prépare ses armes à l’aube de la guerre du streaming avec Peacock, sa propre plateforme. D’abord prévue aux Etats-Unis, arrivera-t-elle un jour en France ?

Il se trouve que la semaine prochaine [le 16 janvier, NDLR] durant le « Investors Day », NBCUniversal devrait en dire plus sur le service, donc vous en saurez plus à ce moment-là. Ce que je sais aujourd’hui est que ce service sera d’abord à destination du marché des Etats-Unis pour un lancement au premier semestre. Ce sera d’abord un premier test sur le marché domestique, qui n’a pour l’instant pas pour vocation à être immédiatement décliné à l’international, en tous cas pas en France à ma connaissance.

J’aime bien l’approche, que je trouve intelligente : cela paraît évident qu’un groupe comme le nôtre, créateur et acquéreur de contenus, ait une approche directe avec le consommateur.Pour Peacock ils ont étudié le marché américain qui, contrairement à l’Europe, n’a pas trop de chaînes gratuites en accès libre, ni la puissance de nos chaînes hertziennes. Leur plus grosse chaîne gratuite, c’est finalement… Youtube ! Ils ont donc attaqué ce segment là pour se positionner non pas en SVOD (VOD par abonnement), mais en AVOD (Advertising Video On Demand / VOD gratuite avec publicité). C’est un modèle que le groupe connaît bien au travers des chaînes comme NBC. C’est donc un modèle intéressant qui est gratuit pour le consommateur, mais avec une approche de contenus originaux. Le groupe va surtout regarder comment va évoluer ce segment, car le marché du streaming va considérablement changer dans les trois prochaines années aux Etats-Unis, mais aussi et surtout à l’international.

Qu’avez-vous d’ailleurs retenu de votre expérience chez Netflix en 2015 ?

Je dis souvent que c’était un an de formation continue ! (rires) C’est une boîte incroyable, que j’ai quitté avec beaucoup de regrets dans le sens où je n’avais pas envie de partir, mais l’opportunité chez Universal était telle en tant que passionné de cinéma que j’ai plutôt suivi mon cœur. Je ne regrette rien de ce côté-là.
Chez Netflix, c’était une culture d’entreprise tellement forte mais différente, avec beaucoup de questionnements au quotidien donc c’est très fatigant, très usant. Il y avait un côté très anglo-saxon, je parlais constamment anglais, même avec mes interlocuteurs français ! C’est aussi énormément de travail, je crois que je n’ai jamais autant bossé de ma vie en un an (et pourtant, je n’ai jamais vraiment chômé) ! Ce qui m’a surpris, c’est que je n’y ai rencontré que des interlocuteurs très intelligents quelque soit le département, le niveau de hiérarchie ou le territoire ! Il faut rester constamment au niveau et cela met une pression énorme intellectuellement parlant.

(crédits Paul Sakuma)

Je les avais rejoints car je trouve leur service incroyablement fort. Je ne vois personnellement qu’une seule façon pour qu’ils perdent en quelque sorte leur leadership : se faire racheter ! Je ne les vois pas échouer car ils sont tellement compétents et ont une approche très intelligente, avec la prise en compte de l’abonné au cœur de leur organisation et de leurs décisions. Leur produit est fort : on parle souvent des contenus, mais ils ont une interface dingue dans laquelle ils investissent énormément. Ça ne plante jamais, alors que les autres plate-formes…

Comment voyez-vous le futur de l’industrie du cinéma et plus généralement de l’Entertainment ?

Aujourd’hui il faut être un devin pour dire ce que va être l’avenir du secteur ne serait-ce que dans les 3 prochaines années. Si je dois dessiner des grandes lignes, je crois énormément en l’avenir de la salle : tant qu’il y aura des efforts faits dans l’exploitation avec de l’investissement dans de l’équipement, une politique volontariste au niveau du CNC et évidemment cette créativité de la part de certains producteurs français ou américains, je suis plutôt confiant. Je pense que les gens auront toujours cette envie de sortir de chez eux et vivre des expériences sociales. On voit bien l’importance de la salle dans des moyennes et petites agglomérations comme lieu de vie. Je fais vraiment partie des optimistes, malgré tout ce qu’il se dit. 2019 est un bon exemple, avec des succès formidables de films qu’on n’avait pas vus venir ! C’est encore possible, on le voit bien.
Récemment, on entend que « les jeunes ne vont plus au cinéma » C’est une phrase un peu radicale qui demande beaucoup de nuances. Ce n’est pas un problème de médium, mais tout simplement d’offre : s’il n’y a rien pour eux, ils ne vont pas aller au cinéma !
Il y a évidemment beaucoup de questions à se poser sur le secteur, notamment du côté du financement du cinéma français car les télévisions vont le plus souffrir de ce qui se passera côté streaming or cela reste de très importants contributeurs à tous les niveaux, pré-financement et source de revenus. Je crois aussi beaucoup en la nouvelle génération de producteurs, plus raisonnables au niveau des budgets, plus diversifiés aussi et tournés vers l’international, ce qui limite leur dépendance au marché français.

Au niveau des usages, le tout-streaming sera une évidence. Je vois plutôt des services de niche avec des abonnements peu cher, où les gens iront chercher ce qu’ils veulent chercher et se désabonneront/reviendront, puis un agrégateur porté par un groupe puissant (Apple/Amazon ?) qui pourrait englober tous ces services… On n’est qu’au milieu du gué, mais ce qui est évident pour moi c’est qu’il y aura la salle comme lien social, puis un modèle de télévision hybride, avec encore quelques chaines linéaires pour du live sur des énormes événements ou des fictions prestige, et des chaines sur internet pour du programme à la demande… J’enfonce un peu des portes ouvertes là, non ?

Remerciements à Xavier Albert pour sa patience et sa précieuse collaboration.
Entretien mené par Vincent Courtade le 8 janvier 2020.
Avec la collaboration de Samuel Berrebi.
Crédits photo couverture et portrait : Cécile Burban

INTERVIEW DE L’OMBRE #13

XAVIER ALBERT – DIRECTEUR GÉNÉRAL
D’UNIVERSAL PICTURES INTERNATIONAL FRANCE

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